De Top 5 -Tips van Eline voor leidinggevenden met een ‘wiebelig’ team

‘Ken je het gezegde, ‘zo de wind waait, waait m’n rokje’?’ Eline kijkt me aan en knikt. Ja die kent ze wel. Ze lacht, want ze realiseert zich dat met deze zin haar hele verhaal is samengevat.

Eline is leidinggevende. Maar iedereen in haar team gaat zijn of haar eigen gang, afspraken worden niet of nauwelijks nagekomen en de onderling sfeer kent behoorlijke ups en downs. En daarnaast hebben ze ook op Eline nogal wat op aan te merken. ‘Ze wiebelen,’ zoals Eline het eerder omschreef, en ook: ‘Ik krijg er weinig vat op.’

Naarmate ons gesprek vordert wordt het duidelijk dat Eline zelf niet stevig in haar schoenen staat. Bang als ze is om haar teamleden voor de schenen te schoppen en met als doel om maar vooral de vrede te bewaren, worden gemaakte afspraken continu veranderd. Zo de wind waait…


Als jij wiebelt, wiebelt jouw team met je mee.
Eline vertelt: Beslissingen nemen gaat haar niet zo goed af. ‘Het team’ wil het altijd anders, en Eline vraagt zich altijd af of ze gelijk hebben. Hierop verandert vaak haar strategie. Deadlines worden regelmatig, en om het minste geringste, opgerekt. Afspraken verzet, gewijzigd of niet nagekomen. Aanspreken op gedrag maakt geen indruk meer, want iedereen weet: vandaag is het zo, maar morgen is het anders. En anders overmorgen wel.

Naarmate ons gesprek vordert wordt het Eline pijnlijk duidelijk. Wie weet het nog? Niet gek dat het team zich gedraagt zoals het doet.


Als je team ‘wiebelt’ is het tijd voor actie!
Het ergste wat je kunt doen is uitstellen dit recht te trekken. Uitstel betekent namelijk dat je genoegen neemt met de huidige situatie. Jouw geloofwaardigheid wordt aangetast. De kracht van het (team)systeem zal zijn werk doen en uiteindelijk ‘wiebelt’ iedereen mee. De (lees: jouw) problemen worden er niet kleiner op. Hoog tijd voor actie dus. En wel nu!


Zorg dat je zelf stevig staat.
Ja, het neemt misschien wat tijd maar het is zeker mogelijk om dit tij te keren. En dat begint bij jezelf. In plaats van eerst naar het team te kijken, is het beter om eerst jezelf en je eigen manier van leiding geven onder de loep te nemen.

Naast mijn tips beschreven in het blog ‘Vinden ze me dan nog wel aardig’ heeft Eline een top 5 gemaakt van de tips die voor haar gewerkt hebben. Ik geef ze graag door. Daarbij alvast één extra tip: Eline heeft een schrift waarin ze alles opgeschreven heeft, zodat ze alles na kan lezen en inspiratie opdoen als het even tegenzit.


De Top 5- Tips van Eline:

1. Weet wie je bent, wat je doet en waarom.
Hoe beter je jezelf kent, des te steviger in je schoenen staat. Neem deze kennis als basis voor jouw eigen handelen. Weet dat je je niet anders hoeft voor te doen dan je bent.

2. Neem je plek als (team)leider in.
Neem het voortouw en heb aandacht voor alle teamleden. Met nadruk op ALLE teamleden. Weet wat hen drijft, wat hun bezighoudt. Stimuleer ieder op zijn of haar eigen passende manier om het beste uit zichzelf te halen.

3. Formuleer jullie gezamenlijke bijdrage aan het succes van de hele organisatie
Geef de medewerker houvast. Waar gaan jullie naar toe? Draag dit duidelijk uit en maak je teamleden medeverantwoordelijk voor het succes. Wat Eline daarbij nog zegt, en wat ik volledig ondersteun is: vier de successen die jullie boeken.

4.Wees duidelijk in je communicatie
Hoe verleidelijk het soms ook is om om de hete brij te draaien, wees ook hier betrouwbaar. Zeker als het om een lastige boodschap gaat. Wees recht en duidelijk in je communicatie, maak duidelijke afspraken en kom erop terug. Altijd! Zie je onacceptabel gedrag, reageer direct. Dit doe je in principe één op één. Zie je gewenst gedrag, reageer direct. Geef dan een compliment, zoveel mogelijk en publiek.

5. Walk your talk
Eline zegt het je al in de vierde tip: wees betrouwbaar. Dat wat je zegt klinkt misschien leuk maar dat wat men ziet heeft meer waarde dan welke opmerking van jou dan ook. Jouw woorden hebben pas betekenis als je ze zelf leeft. Dus neem ook hier het voortouw: laat iedereen zien wat jij van een ander verwacht.

Welke tip kun jij hieraan toevoegen?

De blije leidinggevende ( tips om te delegeren)

Ken je Susan nog? De hoofdpersoon van de vorige blog?
Ze was te druk. Zo niet overbelast. Maar nadat ze leerde de taken van haar team aan het team over te laten kreeg ze meer ruimte en tijd voor haar eigenlijke functie. Als leidinggevende voelde ze zich steeds beter op haar plek en haar relatie met haar team verbeterde met de dag. Haar afdeling floreerde. Susan was blij maar toch was altijd weer die tijd. Waar altijd wel een tekort aan was.


Redenen om niet te delegeren

Tot nu stond het woord ‘delegeren’ niet in haar woordenboek. Haar overtuiging was dat ze het haar teamleden niet aan kon doen om een paar van haar taken ‘op hun bord te schuiven’. Ze hadden het immers al druk genoeg, weet je nog? Ze dacht tevens dat het haar te veel tijd zou kosten om telkens uit te leggen wat de bedoeling is. Dat het sneller gaat als ze ‘het’ zelf wel even doet. En daarbij, wat als de gedelegeerde taak niet naar haar maatstaven uitgevoerd wordt?

 

Redenen op wel te delegeren
Het vooruitzicht om meer tijd te hebben gaf uiteindelijk de doorslag. Ze wist welke kwaliteiten in haar team aanwezig was en wilde hier meer gebruik van maken. Een bijkomend voordeel zag ze in de mogelijkheid om tegelijkertijd haar medewerkers te stimuleren en te motiveren om te groeien. Als individu maar ook als team in zijn geheel.

 

Bepaal WAT je delegeert:
Als eerste maakte ze een lijst van haar taken waaruit de eerste selectie gemaakt werd:
– Welke taken moet ik echt zelf uitvoeren?
– Welke taken zijn geschikt om te delegeren, en tegen welk risico?
> Welke taken kan een ander beter dan ik?
>Welke taken kan een ander net zo goed als ik?
> Welke taken kan een ander leren?
– Welke taken leveren de meeste tijd op?

Deze antwoorden zette ze om in een matrix.
De groene vlakken bevatten taken die ze met een gerust hart uit zou kunnen besteden.

Bepaal  aan WIE  je delegeert:
Met behulp van de volgende  vragen ging ze deze overgebleven lijst af:
– Wie zou welke taak leuk vinden?
– Wie heeft er nog ruimte in zijn takenpakket of bij wie is er ruimte te creëren?
– Wie zou het meest geschikt zijn voor deze taak?
– Waarin zou die ene medewerker zich in moeten of willen ontwikkelen?
– Hoe zou ik daarin kunnen begeleiden?

 

Instructie en begeleiding
Omdat het voor Susan spannend was begon ze eerst de kleinste taken te delegeren. Hierdoor kon ze oefenen met het bespreken van de te delegeren taak. We bespraken hoe zij de betreffende taak het beste kon instrueren. Hoe ze haar verwachtingen kon uiten wat betreft resultaat, het waarom, hoe met wie en wanneer. Ze oefende zich in het loslaten van taken, de bijbehorende verantwoordelijkheden én bevoegdheden. Ze leerde om soepel op te volgen en bij te sturen indien dat nodig was.

Gaandeweg merkte ze dat er enthousiast gereageerd werd en de resultaten goed. Hierdoor kreeg ze het vertrouwen om steeds wat grotere taken uit handen te geven.

 

Resultaat
Van haar eerdere bezwaren is niet veel meer over. Ja natuurlijk kan het soms beter maar ze weet ook dat ‘goed’ goed genoeg is. Dat ze resultaten mag verwachten en geen perfectie. En ja natuurlijk kost het tijd, zeker als een taak gedelegeerd wordt aan een (nog) niet- bekwame medewerker. Dat vergt zeker in het begin wat meer sturing en coaching.

En misschien vind jij delegeren hierdoor helemaal niets voor jou. Dat is prima.

Maar Susan zweert er nu bij. Voor de medewerkers en haar is het een win-win situatie. Het kostte wat voorbereiding maar de medewerkers vinden het leuk om zich te ontwikkelen. De samenwerking verloopt als een geoliede machine. Het wederzijdse vertrouwen groeit met de dag en Susan heeft nu meer tijd. En daar was het om te doen.

  • Karen van Hout

 

 

Vinden ze me dan nog wel aardig

 Susan
In deze blog wil ik je voorstellen aan Susan.  Haar team bestaat uit 7 personen, 4 vrouwen en 3 mannen. Ze heeft het druk, heel druk. Eerlijk geeft ze toe dat ze een beetje overloopt. Komt bijna niet toe aan haar eigenlijke leidinggevende taken en daarom heeft ze mij gevraagd om eens met haar naar haar team te kijken.

Ze vertelt dat ze het gevoel heeft dat ze niet serieus genomen wordt, wat het aansturen bemoeilijkt. Dat is lastig te accepteren want ze doet enorm haar best. Ze weet hoe druk haar teamleden zijn. Daarom helpt ze haar team en neemt werk uit handen waar het kan. Ze loopt zich uit haar sloffen voor ze. En toch lijkt over bijna alles discussies te ontstaan. Het lijkt wel of het team steeds verder inzakt, zoals ze dat noemt. ‘Vermoeiend’, verzucht ze en ze vraagt ze zich hardop af of ze wel geschikt is voor deze functie.

 

De opstelling
Terwijl Susan vertelt kijken we samen naar haar vraag. Letterlijk. Naarmate het verhaal vordert zet ze rekwisieten voor haar situatie neer. Eerst zet Susan de teamleden neer en als die staan plaatst ze zichzelf. Op het moment dat ze zichzelf neerzet ziet ze het eigenlijk al. Door zichzelf midden in het team te plaatsen neemt ze haar eigen positie niet in. Alhoewel Susan in naam wel de leidinggevende is neemt ze de leiding echter niet.

 

Het systeem
Een beetje teleurgesteld is ze toch ook. Moet ze zich buiten het team plaatsen dan? Ze merkt op dat ze toch ook onderdeel is van het team. Als leidinggevende is ze toch niet meer dan de anderen? We zijn toch gelijk aan elkaar?

Hoe kun je deze opmerking plaatsen als je het wat breder trekt Susan? Je bent onderdeel van dit systeem dat bestaat uit een leidinggevende en 7 teamleden.  En ja, iedereen is gelijkgeldig en ook gelijkwaardig maar, en hier kom het: heeft wel zijn eigen plek. En ieder heeft hierin zijn eigen verantwoordelijkheden, taken, en privileges die bij zijn of haar plek horen.

Jij hebt de plek van leidinggevende. Niet de plek van een van de andere 7 leden.  Of als 8e. En als jij je eigenlijke plek niet inneemt dan doet iemand anders dat. Dan krijg je gedoe. In dit geval in de vorm van de discussies over wie wat doet. Dat is een logische gang van zaken.

 

De plek van leidinggevende
Dit klinkt Susan logisch in de oren. Vervolgens haalt zij ‘zichzelf’ uit het team en  zoekt ze uit wat voor haar de beste plek kan zijn. Ze komt uit op een plek naast het team, dat voelt voor haar het best. Op deze plek denkt zij in staat te zijn om èn haar taken als leidinggevende uit te voeren èn toch ook genoeg dichtbij te staat om het gevoel te hebben onderdeel te zijn.

Ze merkt direct een soort rust op. Haar lichaam ontspant terwijl ze de rekwisiet voor zichzelf verzet. Deze plek die ze kiest ervaart ze als fijner, het voelt zekerder.  Ze heeft het idee dat door deze ‘zet’ de rollen, verantwoordelijkheden en taken van haar en het team uit de war gehaald worden. Wat de nodige duidelijkheid geeft.

 

Vinden ze me dan nog wel aardig
Dat is nu wat Susan bezig houdt. Op deze plek voelt het namelijk minder persoonlijk dan dat ze gewend is. Ze wil toch dat het haar teamleden goed gaat. We praten hier even over door en zo vindt ze haar eigen antwoorden. Ze beseft dat
–  ze momenteel alles naar zichzelf toetrekt, persoonlijk maakt
–  het niet nodig is om met iedereen vrienden te zijn
– door haar team constant te ontzien, ze hierdoor tegelijkertijd verantwoordelijkheid ontneemt
– ze competente leden in haar team heeft die het werk prima aankunnen
en niet onbelangrijk:
– beseft ze dat een gewenste verandering in je team bij jou zelf begint.

 

Resultaat
Door de tijd heen zie ik Susan veranderen. Bij ons laatste gesprek loopt ze anders, staat ze veel steviger. Haar stem klinkt zelfs anders en ze straalt rust uit. Susan voelt zich goed en vertelt dat ze door de door de opstelling en bijbehorende gesprekken bijna automatisch de plek ingenomen had die haar toebehoort.

Ze was zich er niet direct van bewust maar iets in haar houding was veranderd wat een andere reactie opriep bij haar team.  Dit merkte ze aan hoe snel het aantal discussies verminderden.

Susan kwam erachter dat het erg prettig is om de taken van het team bij het team te laten en tijd te hebben voor haar eigen agenda.

De grootste eye opener kwam ook als snel: het werk ging gewoon door en de gewenste resultaten werden makkelijk bereikt.

 

Een blij team
Ze leerde dat haar functie los staat van persoonlijke relaties. Ze merkte dat ze gewoon zichzelf kan blijven, leidinggevende kan zijn en als zodanig gerespecteerd wordt.

Van haar teamleden krijgt ze terug dat ze het fijn vinden dat zij haar leidinggevende rol op zich genomen heeft. Het geeft een ieder de ruimte om de eigen taken te vervullen en eigen verantwoordelijkheden op te nemen.

En de mooiste opmerking vind ik toch wel dat nu ze zich veel meer op haar eigen werk concentreert, iedereen zich vele malen meer gesteund voelen dan voorheen.

Susan’s  vertrouwen groeit met de dag.

 

  • Karen van Hout