Work hard, Play hard ( 6 Tips)

Ken je die vriend van mij nog?
Van dat briefje van 50? Hij had zijn grote droom gevolgd: een café op het plein bij hem in de buurt.

Twee jaar later kom ik weer in gesprek met Simon. Zie zijn lege terras. Een enkeling aan de bar. Wat is er gebeurd? Simon weet het niet. Vanaf het moment dat zijn café geopend was heeft hij hard gewerkt om het tot een succes te maken.

Dag en nacht heeft hij gewerkt. De eerste zomer was super! Zijn terras zat altijd vol en men kwam graag bij hem langs om een koffie te drinken, een drankje te doen en een praatje te maken. In de maanden daarna zette zich dat voort. Hij had een omzet waar hij eerder niet eens over durfde te dromen.

Vanaf vorige zomer zakte alles in. Het terras blijft nagenoeg leeg. Zelfs de stamgasten komen nog maar sporadisch. Zijn omzet daalt snel en als het zo doorgaat zal Simon binnenkort genoodzaakt zijn te stoppen. Poef, weg droom!

Simon zucht eens diep als hij me zijn verhaal doet.
Hoe graag ook hij het tij wil keren, het lukt hem niet. Alles heeft hij al geprobeerd. Spaar acties.  Langer open. Korter open. Andere keuken. Andere muziek. Bruiloften en partijen. Zelfs karaoke avonden, iets waar hij helemaal niet van houdt.

Hij geeft aan dat hij wil onderzoeken wat hij kan doen om de situatie te verbeteren.
Hij is bekend met organisatie opstellingen en geeft aan dat hij graag op deze manier te werk zou willen gaan. Dat kan en ik nodig hem uit op de volgende bijeenkomst waarin hij zijn vraag kan onderzoeken.

De avond zelf komen we bijeen met een groep van 10 personen. Uit deze groep kiest Simon als eerste representanten voor zijn bedrijf, de klanten en hem zelf. Deze zet hij een voor een neer in de ruimte waar we zijn. Als alle drie de personen staan komt hij bij mij staan. Zo krijgt Simon de gelegenheid om van op een afstandje naar de situatie te kijken. Ik nodig hem uit om er eens om heen te lopen, om het van verschillende kanten te bekijken. Wat ziet hij?

Wat Simon ziet:
‘De klant’ staat wat vertwijfeld aan de zijlijn en doet een stap achteruit. ‘Hijzelf’ staat er uitgeblust bij en heeft zijn blik strak op het bedrijf gericht. ‘Het bedrijf’ wankelt en voelt zich ongemakkelijk bij het staren van ‘Simon’. ‘De klant’ merkt op dat ze niet goed weet wat ze met ‘Simon’ moet: ‘Vroeger maakte je nog wel een praatje, nu heb je alleen nog maar haast. Je hebt geen oog voor mij. Ik voel me niet gezien. Je hebt geen tijd meer voor mij’ vervolgt ze.

Om dit zo te zien en te horen is een hard gelag voor hem maar hij erkent dat dit de situatie is. Sinds hij de deuren geopend heeft, heeft hij geploeterd. Hij erkent dat hij steeds vermoeider werd. Uit angst dat het succes hem zou ontglippen  ging hij nog harder werken om het succes voort te laten bestaan. Dat dit het tegendeel bewerkstelligd heeft hoef je Simon niet te vertellen.

Simon beseft dat hij zijn klant hierdoor letterlijk de rug heeft toegekeerd. De cijfers beheersten zijn gedachten.

De sleutel tot succes:
Als we verder gaan en een representant voor ‘de sleutel tot succes’ inbrengen blijkt dat vrije tijd te zijn. Echte vrije tijd. Om te slapen. Te lummelen. ‘Te spelen’ zoals de desbetreffende representant zei. Goed voor zichzelf te zorgen. Zodat Simon weer ontspant.  Zodat zijn plezier en creativiteit, de gezelligheid weer de kans hebben om terug te keren.

Het inbrengen van ‘vrije tijd’ maakt dat ‘Simon’ in staat is zich om te draaien en weer aandacht te hebben voor zijn klanten. Aandacht voor dat deel wat hij het leukste vind en zo goed in is. De representant voor ‘het bedrijf’ bloeit op, blij dat hij weer wat lucht krijgt. De klanten doen een stap naar voren, blij dat Simon er weer is.

Als Simon dit ziet staan de tranen hem in de ogen. Hij beseft dat hard werken leuk is, maar dat er ook ontspanning tegenover moet staan. Dat er balans moet zijn tussen  inspanning en ontspanning. Hoe harder hij werkt, des te harder hij zal mogen ontspannen.

En dat mogen, zichzelf toestaan om ook eens vrije tijd te hebben. Zijn aandacht los te hebben van zijn zaak, was hij even vergeten.

Aan het einde van de opstelling neemt Simon zelf de plaats in van ‘zijn’ representant en ervaart wat dat inzicht met hem zal doen. Hij merkt ook dat ook hij een enorme boost hiervan krijgt. Blij kijkt hij rond enter plekke neemt hij voor om zich toe te staan om te ontspannen. Om dit echt te kunnen bewerkstelligen blijkt dat hij er goed aan doet om het cijfergedeelte meer uit te besteden.

Daarnaast heeft hij voor zichzelf een aantal voornemens opgesteld om zijn hoofd fris, zijn lijf gezond en energie op peil te houden:

  • Goed en gezond eten.
  • Blijf bewegen, ga sporten.
  • Rommel af en toe gewoon wat aan.
  • Blijf sociaal.
  • Geniet van de kleine dingen.
  • Doe iets wat je echt heel leuk vindt.

 Welke tip heb jij nog voor hem?

Vinden ze me dan nog wel aardig

 Susan
In deze blog wil ik je voorstellen aan Susan.  Haar team bestaat uit 7 personen, 4 vrouwen en 3 mannen. Ze heeft het druk, heel druk. Eerlijk geeft ze toe dat ze een beetje overloopt. Komt bijna niet toe aan haar eigenlijke leidinggevende taken en daarom heeft ze mij gevraagd om eens met haar naar haar team te kijken.

Ze vertelt dat ze het gevoel heeft dat ze niet serieus genomen wordt, wat het aansturen bemoeilijkt. Dat is lastig te accepteren want ze doet enorm haar best. Ze weet hoe druk haar teamleden zijn. Daarom helpt ze haar team en neemt werk uit handen waar het kan. Ze loopt zich uit haar sloffen voor ze. En toch lijkt over bijna alles discussies te ontstaan. Het lijkt wel of het team steeds verder inzakt, zoals ze dat noemt. ‘Vermoeiend’, verzucht ze en ze vraagt ze zich hardop af of ze wel geschikt is voor deze functie.

 

De opstelling
Terwijl Susan vertelt kijken we samen naar haar vraag. Letterlijk. Naarmate het verhaal vordert zet ze rekwisieten voor haar situatie neer. Eerst zet Susan de teamleden neer en als die staan plaatst ze zichzelf. Op het moment dat ze zichzelf neerzet ziet ze het eigenlijk al. Door zichzelf midden in het team te plaatsen neemt ze haar eigen positie niet in. Alhoewel Susan in naam wel de leidinggevende is neemt ze de leiding echter niet.

 

Het systeem
Een beetje teleurgesteld is ze toch ook. Moet ze zich buiten het team plaatsen dan? Ze merkt op dat ze toch ook onderdeel is van het team. Als leidinggevende is ze toch niet meer dan de anderen? We zijn toch gelijk aan elkaar?

Hoe kun je deze opmerking plaatsen als je het wat breder trekt Susan? Je bent onderdeel van dit systeem dat bestaat uit een leidinggevende en 7 teamleden.  En ja, iedereen is gelijkgeldig en ook gelijkwaardig maar, en hier kom het: heeft wel zijn eigen plek. En ieder heeft hierin zijn eigen verantwoordelijkheden, taken, en privileges die bij zijn of haar plek horen.

Jij hebt de plek van leidinggevende. Niet de plek van een van de andere 7 leden.  Of als 8e. En als jij je eigenlijke plek niet inneemt dan doet iemand anders dat. Dan krijg je gedoe. In dit geval in de vorm van de discussies over wie wat doet. Dat is een logische gang van zaken.

 

De plek van leidinggevende
Dit klinkt Susan logisch in de oren. Vervolgens haalt zij ‘zichzelf’ uit het team en  zoekt ze uit wat voor haar de beste plek kan zijn. Ze komt uit op een plek naast het team, dat voelt voor haar het best. Op deze plek denkt zij in staat te zijn om èn haar taken als leidinggevende uit te voeren èn toch ook genoeg dichtbij te staat om het gevoel te hebben onderdeel te zijn.

Ze merkt direct een soort rust op. Haar lichaam ontspant terwijl ze de rekwisiet voor zichzelf verzet. Deze plek die ze kiest ervaart ze als fijner, het voelt zekerder.  Ze heeft het idee dat door deze ‘zet’ de rollen, verantwoordelijkheden en taken van haar en het team uit de war gehaald worden. Wat de nodige duidelijkheid geeft.

 

Vinden ze me dan nog wel aardig
Dat is nu wat Susan bezig houdt. Op deze plek voelt het namelijk minder persoonlijk dan dat ze gewend is. Ze wil toch dat het haar teamleden goed gaat. We praten hier even over door en zo vindt ze haar eigen antwoorden. Ze beseft dat
–  ze momenteel alles naar zichzelf toetrekt, persoonlijk maakt
–  het niet nodig is om met iedereen vrienden te zijn
– door haar team constant te ontzien, ze hierdoor tegelijkertijd verantwoordelijkheid ontneemt
– ze competente leden in haar team heeft die het werk prima aankunnen
en niet onbelangrijk:
– beseft ze dat een gewenste verandering in je team bij jou zelf begint.

 

Resultaat
Door de tijd heen zie ik Susan veranderen. Bij ons laatste gesprek loopt ze anders, staat ze veel steviger. Haar stem klinkt zelfs anders en ze straalt rust uit. Susan voelt zich goed en vertelt dat ze door de door de opstelling en bijbehorende gesprekken bijna automatisch de plek ingenomen had die haar toebehoort.

Ze was zich er niet direct van bewust maar iets in haar houding was veranderd wat een andere reactie opriep bij haar team.  Dit merkte ze aan hoe snel het aantal discussies verminderden.

Susan kwam erachter dat het erg prettig is om de taken van het team bij het team te laten en tijd te hebben voor haar eigen agenda.

De grootste eye opener kwam ook als snel: het werk ging gewoon door en de gewenste resultaten werden makkelijk bereikt.

 

Een blij team
Ze leerde dat haar functie los staat van persoonlijke relaties. Ze merkte dat ze gewoon zichzelf kan blijven, leidinggevende kan zijn en als zodanig gerespecteerd wordt.

Van haar teamleden krijgt ze terug dat ze het fijn vinden dat zij haar leidinggevende rol op zich genomen heeft. Het geeft een ieder de ruimte om de eigen taken te vervullen en eigen verantwoordelijkheden op te nemen.

En de mooiste opmerking vind ik toch wel dat nu ze zich veel meer op haar eigen werk concentreert, iedereen zich vele malen meer gesteund voelen dan voorheen.

Susan’s  vertrouwen groeit met de dag.

 

  • Karen van Hout

Een relatie heb je niet, die maak je. (4 tips)

Een relatie heb je niet, die maak je.
Een zin die ik veel gebruik. Die af en toe stof doet opwaaien, maar meestal bijval krijgt. Want als je deze tot je door laat dringen besef je dat het waar is. In deze blog leg ik aan de hand van een voorbeeld uit waarom dit is en geef ik je 4 tips om op een iets andere manier, dan je misschien gewend bent, naar je relaties te kijken.

In een eerdere blog heb ik de relatie tussen twee collega’s beschreven.  In eerst instantie konden Martin en Jeanette het heel goed met elkaar vinden. Na een verschuiving van functies, waarbij Martin een nieuwe functie kreeg en Jeanette Martin’s oude functie op zich nam,  werd de sfeer tussen hen om te snijden. Ze waren ervan overtuigd dat ze een slechte relatie hadden.

Vele gesprekken hebben tevergeefs plaats gevonden. Situaties en incidenten werden uitgebreid besproken. De schuldvraag bleef heen en weer geschoven worden. Ze kwamen er niet uit.


1.Onderstroom
Zowel Martin als Jeanette begrepen dat, om de oplossing te vinden, het nodig was om onder de oppervlakte te kijken. Om de dynamiek tussen hen zichtbaar, en dus bespreekbaar, te maken is een systemische opstelling* gedaan. Daarnaast kwam het volgende aan de orde:

2. Ontschuldiging
In het systemisch gedachtegoed wordt niet over goed of fout gesproken. Het is zoals het is. Het gebeurt zoals het doet. Niet meer, niet minder. Martin en Jeanette stopten met elkaar als schuldige aan te wijzen.

3. Processen & Patronen
Zonder de sluier van schuld kon er vrij gekeken worden naar het proces tussen de twee. Er was voor beiden ruimte te zien wat Jeanette zoal deed, wat effect had op Martin. En wat Martin deed, wat effect had op Jeanette.

Een, tot op dat moment onbewust, patroon werd duidelijk. Martin bleef bij Jeanette over haar schouder mee kijken: Wat doet zij met zijn werk, gaat dat wel goed, moet hij niet ingrijpen? Jeanette voelde dat heel goed aan, ergerde zich hier ontzettend aan en wilde hier niets van weten en keerde hem de rug toe.

 4. Invloed ipv controle
Om een, in onze ogen, betere relatie te krijgen hebben we de neiging de ander te willen veranderen. In plaats van de ander te willen veranderen ( dus de relatie te willen ‘controleren’) is het slimmer om te zien hoe je deze kunt beïnvloeden.

Hiervoor dien je zo flexibel mogelijk te zijn.  Als jij flexibel kunt omgaan met wat de ander doet en dus je eigen reactie kunt veranderen, dan heb jij controle over wat er in het systeem tussen jou en die ander bestaat. Een andere actie brengt een andere reactie: Een verandering van jouw kant brengt een andere relatie met zich mee.

 

Een relatie heb je niet, die maak je.
Als je wilt weten wat een relatie goed of slecht maakt is het dus interessant om er achter  te komen wat maakt dat het escaleert tussen twee of meerdere personen. Of wat het is waarom een relatie juist goed gaat.

Jeanette en Martin waren er in eerst instantie van overtuigd dat ze een slechte relatie hadden. Door op bovenstaande manier naar hun relatie te kijken werd het hen duidelijk dat zij de relatie slecht ‘maakten’.  Ze zagen in welk invloed zij ( bewust en/of onbewust) op elkaar uitoefenden en wat zij konden doen opdat hun relatie verbeteren zou. Deze inzichten pasten zij toe.

In het kort: Als eerste gaven Jeanette en Martin elkaar wat meer ruimte. Jeanette kreeg weer lucht, was in staat van haar eiland af te komen en Martin in zijn werk te erkennen. Deze erkenning deed hem goed. Hij besefte op zijn beurt dat hij zijn oude functie nooit los heeft kunnen laten.  Hij besefte ook dat die nu in Jeanette’s vakkundige handen lag en niet meer zijn verantwoordelijkheid was. Met dit inzicht was Martin in staat zijn oude functie los te laten en zich te concentreren op zijn eigen nieuwe taken.

Zo maakten zij van een slechte relatie een goede relatie. En dat doen ze nog steeds. Tussen hun is nu lucht en ruimte en iets wat eerder niet meer denkbaar was: wederzijds begrip, respect en zelfs overleg.

Wil je eens een opstelling meemaken? Noteer dan 27 oktober in je agenda en reserveer hier je plek.

  • Karen van Hout

Iedereen hoort erbij

Het onderste boven…


De bovenstroom

Erik slaakt een zucht van verlichting. Gelukkig heeft hij voor zijn team een nieuwe medewerker gevonden. De teamleden zullen er blij mee zijn. Na het vertrek van hun collega is die plek nooit behoorlijk ingevuld. Collega’s zijn gekomen maar ook weer snel gegaan maar nu was er een sollicitant die precies goed was. De juiste opleiding, ervaring, de juiste competenties. En, heel fijn, de juiste persoonlijkheid. Deze dame is een ‘blijvertje’. Hij weet het zeker.

Met enthousiasme wordt de dame door de teamleden begroet. Ook de dame in kwestie is erg blij met de situatie en beantwoordt dit met precies dat wat men van haar verwacht. Na enige tijd echter is het als een bloem die verwelkt. Erik ziet het gebeuren, snapt het niet maar weet wat er komen gaat: ook deze dame zal vertrekken.

Intussen komt hij toevallig met systemisch werk in aanraking. Hij raakt geïnteresseerd in de verschillende mogelijkheden die er zijn om de dynamiek in zijn team te onderzoeken en besluit om eens een opstelling te doen.

 

De onderstroom

Tijdens de opstelling ( die deze keer met figuren is gedaan) wordt het team opgesteld. Daarin wordt duidelijk wat er schort. Zo er in het dagelijkse leven ogenschijnlijk niets aan de hand is leeft er wel degelijk iets in het bestaande team. Het team toont zich verzwakt. Enkelen leden staan op het punt te vertrekken. Er is onzekerheid, verdriet, boosheid en verwarring te bemerken. Erik is verbaasd. Dit wist hij niet.

Bij navraag komt naar boven dat het team in zijn huidige vorm al een behoorlijke tijd bestaat. Enige tijd geleden, Erik weet het nog, heeft hij een lid na enorme ruzie ontslagen. Deze medewerker is plots en zonder afscheid vertrokken. Er is daarna nooit meer over gesproken of naar omgekeken.

De medewerker is letterlijk van het ene op het andere moment buitengesloten. Er is geen afscheid geweest. Erkenning voor wat hij of zij voor het bedrijf gedaan heeft is niet gegeven. Sterker nog, de man wordt doodgezwegen. “Doe je niet wat ik zeg? Dan besta je niet meer” lijkt hier als boodschap doorheen te schemeren.

 

Kracht van het systeem

Het buitensluiten gaat in tegen een van de systemische basiswetten: iedereen hoort er bij. Neemt iemand afscheid dan doe je dat op gepaste wijze maar sluit je iemand buiten, zoals hier beschreven, dan verzwakt hiermee het (team)-systeem. De onuitgesproken boodschap klinkt onhoorbaar maar niet minder voelbaar door het team. De persoon die de plek inneemt van de ontslagen man voelt deze ook haarfijn aan, zal uiteindelijk meegaan in de dynamiek en ook vertrekken. 

In eerste instantie wil Erik hier niet aan: “Wat een gedoe! Het is zoals het is. We hadden ruzie, hij is vertrokken, punt. Dat zegt toch niets over de rest van het team.” 

Nog een beetje aanmoediging dan:
Inderdaad, het is zoals het is. Daar verander je niets aan.
De man is vertrokken. Op zich is dat prima. De manier waarop echter, heeft zoals je ziet ‘schade’ aangebracht. Punt.

Erik zucht. Bedenkt dat er misschien toch wel een kern van waarheid in zou kunnen zitten. Echt netjes was het inderdaad niet. Maar wat nu?

Het goede nieuws is dat een verstoorde dynamiek wel te ‘herstellen’ is! Voor de leesbaarheid van deze blog geef ik een hint: Wat zou er gebeuren als je “dat wat buitengesloten is” weer toelaat?

 

Iedereen hoort erbij

Erik kijkt me argwanend aan; “Zeg je dit echt? Kan het zo simpel zijn?” Na enige tijd besluit hij het dan toch te proberen. Kwaad kan het niet. En hij zet de figuur voor de ontslagen persoon, aarzelend maar toch, in de bestaande opstelling van het team.

Erik merkt direct een verandering op. De opstelling zoals hij staat klopt niet meer en Erik past de figuren aan totdat het weer ‘klopt’.  Als we kijken lijkt het team sterker te zijn geworden en weer een geheel. Rustiger. Erik vraagt benauwd, ”Moet ik die man nou weer aannemen, nee toch?”

Naast het feit dat niets ‘moet’: Nee, dat hoeft niet. Wat je wel zou kunnen doen is (achteraf) op een gepaste manier afscheid nemen. Is dat iets? 

 

Gepast afscheid

Hier heeft Erik wel oren naar. Hij beseft steeds meer dat in dit verhaal toch echt ‘iets’ niet helemaal goed is gegaan en neemt de verantwoordelijkheid voor zijn deel hierin. Hij besluit zijn inzichten openlijk te delen met het team maar voordat hij dat doet belt hij met de ex-medewerker. Om toch nog een keer koffie te drinken, zijn oprechte excuses aan te bieden voor zijn aandeel in het verhaal en te bedanken voor zijn jarenlange inzet voor het bedrijf.
(Naam en situatie zijn fictief)

 

Systemisch gezien: Op je plek (2)

Martin is blij, heel blij.

Na jaren hard gewerkt te hebben heeft hij promotie gemaakt en eindelijk kan hij die gedroomde functie invullen. Het heugelijk feit wordt goed gevierd. Ook thuis. De promotie betekent meer verantwoordelijkheden met bijbehorende salaris.

Jeanette, vroeger zijn directe collega, heeft door deze verschuiving in het team ook promotie kunnen maken.  Zij neemt Martins oude plek in. Allebei blij en dus goed geregeld zou je zeggen.

 

Alhoewel?

Maanden later is de sfeer om te snijden. Tussen Martin en Jeanette botert het niet meer en hangt “dikke lucht”. De twee teamleden zijn kemphanen geworden en vliegen elkaar regelmatig in de haren.

 

Wat nu?

Uit gesprekken komt naar voren dat Martin vindt dat Jeanette eigenwijs is en niet luistert. Jeanette op haar beurt vindt Martin vooral een bemoeial en hooghartig sinds hij zijn nieuwe functie invult. Na zo’n gesprek worden goede afspraken gemaakt maar na enige tijd steekt het toch de kop weer op. Het gaat echt niet tussen die twee.

Met allebei wordt een opstelling gedaan. Het is al snel duidelijk ‘hoe het nu is’:
In de opstelling staat de representant van Martin tegen Jeanette aan en kijkt over haar schouder mee. Hij is gefixeerd op wat zij doet met zijn oude functie.  Jeanette daarentegen staat geërgerd met de rug naar Martin toe. Niet van plan om ook maar iets van openheid te geven en haar werk uitsluitend op haar eigen manier te doen.

 

Kort gezegd:

Doordat Martin “bovenop” haar zit krijgt Jeanette geen lucht.
Doordat Jeanette met de rug naar Martin staat voelt hij zich niet gezien.

 

Hier zit een oplossing in. Dat zien ze allebei.

De opstelling vormt zich als volgt:
Meer afstand tussen de twee representanten voelt al een stuk beter. Martin voelt zich minder geërgerd en kan zich beter concentreren op zijn nieuwe functie. Jeanette krijgt weer lucht en kan weer om zich heen kijken. Dit geeft beiden wat rust.

Als de representant van Jeanette zich omdraait ziet ze Martin weer. Ook ziet ze opeens weer wat hoe hij lange tijd met toewijding zijn oude functie heeft ingevuld. Dat zij het anders wil, wil niet zeggen dat Martin zijn manier verkeerd was. Opeens beseft ze dat ze op een eilandje heeft gezeten en door haar manier van doen Martin en zijn werk tekort heeft gedaan. De lucht klaart al wat op.

Dit geeft Martin een gevoel van opluchting en de erkenning doet hem duidelijk goed. Hij voelt zich nu gezien. Martin beseft op zijn beurt dat hij zijn oude functie nooit los heeft kunnen laten. Hij beseft ook dat die nu in Jeanette’s vakkundige handen ligt. Dat het zijn verantwoordelijkheid niet meer is en dat hij zijn eigen nieuwe plek volledig in mag en kan nemen.

Deze inzichten doen de lucht voelbaar opklaren. Er is wederzijds begrip en respect ontstaan. Samen overleggen ze hoe ze deze inzichten in het dagelijkse leven tot uitvoering kunnen brengen. Een plan en afspraken worden gemaakt en er wordt zelfs gelachen.

 

Beiden blij op hun eigen plek

Met de opstelling en bijbehorende inzichten in het achterhoofd worden de tijd erna zelfs grappen gemaakt op momenten dat een van hen in het oude patroon dreigt te stappen. Ze kunnen weer door 1 deur, allebei blij op hun eigen plek.

Systemisch gezien: Op je plek

Laura werkt op een afdeling met 6 andere collega’s. Ze heeft het druk. Eigenlijk veel te druk maar diep in haar hart vindt ze dat heerlijk.

Ze kent het, zo is ze altijd geweest. Je hoeft haar maar aan te kijken en ze heeft het al voor je gedaan. Wat het ook is. Alsof ze er een zintuig voor heeft en precies weet wat jij nodig hebt. Ja die Laura, ze is lekker bezig.

In het begin zien de collega’s het aan. Soms is het gedrag van Laura irritant maar aan de andere kant erg handig. Het scheelt ze zelf een boel werk. Dus wordt er niets van gezegd.

Na enige tijd gaat het toch wringen. Er ontstaan kleine woordenwisselingen. Het lijkt alsof Laura steeds meer de afdeling runt en dat kan toch niet de bedoeling zijn. Diep in haar hart voelt Laura dit ook zo maar weet je nog? Ze kan niet anders. Zelf snapt ze het ook niet goed.

Uiteindelijk wordt het haar toch teveel. Ze heeft steeds minder plezier in haar werk en denkt er zelfs over om op te stappen en een andere baan te gaan zoeken. s’Avonds is ze uitgeblust en op zondag lijkt de week een enorme onoverkomelijke berg.

Waarom heeft ze het gevoel dat ze niet op haar plek zit? Waarom denkt ze toch altijd dat ze alles voor jan-en-alleman moet doen? Moet zorgen? Schuift ze zoveel taken op haar eigen bord? Ze is bang dat ze in een volgende baan tegen hetzelfde aan zal lopen en gaat op onderzoek uit.

Uit een gesprek komt sterk naar voren dat ze uit een gebroken gezin komt. Haar ouders zijn gescheiden toen ze een jaar of tien was en als oudste kreeg zij al snel de verantwoordelijkheid voor haar 2 broertjes. Haar moeder deelde veel met haar, ook de boosheid en de zorgen die de scheiding met zich meebracht. Laura wist overal van. Haar moeder moest hard werken om alles draaiende te houden maar samen met Laura redden ze het wel.

Tijdens een workshop bevestigt een opstelling dit beeld. Bij Laura gaat een lichtje branden. Door de scheiding en het wegvallen van haar vader in het gezin heeft Laura op haar 10e de plek van haar vader “overgenomen”. Met alle gevolgen van dien. Het verantwoordelijkheidsgevoel die daar bij hoort is ze nooit meer kwijt geraakt en draagt ze al 25 jaar op haar schouders.

Tot nu…nu krijgt ze de gelegenheid om de ouderplek terug te geven aan de persoon waartoe die plek hoort, haar eigen kindplek terug in te nemen en datgene wat ze al die tijd op haar schouders heeft gedragen, los te laten. En dit doet ze!

Ze voelt zich bevrijd. Ze omschrijft het als een bijna letterlijk leegte. Ruimte! Een ruimte die weer van haar is. Opluchting. De druk is verdwenen en een besef van vrijheid borrelt op. Deze vrijheid heeft ze lang niet gevoeld en koestert het.

Ze leert de ruimte voor zichzelf te gebruiken en alles wat er niet bij haar hoort te laten voor wat het is. Ook op haar werk merkt ze dat ze veel beter in staat is om niet alles op haar schouders te laden. En ze geniet ervan.

Haar collega’s merken de verandering ook. Ze complimenteren haar en voelen zich ook vrijer om weer meer in haar buurt te komen, wetende dat Laura niet meer “moedert” over hun en de afdeling.

Laura besluit te blijven en werkt nog lange tijd met veel plezier samen met haar collegas.

NB. Naam en (mogelijke) situatie zijn fictief.