4 voordelen van de man/vrouw verschillen op de werkvloer

Vorige keer schreef ik over Monique. Hoe ze tot het besluit kwam om een gemixt team te vormen.

Monique, zag dat ze er goed aan had gedaan. Dat het mixen van verschillende eigenschappen en talenten haar team inderdaad rijk maakt.  Ze was er blij mee. Het is een goed samenwerkend team geworden. Er worden uitstekende resultaten geboekt en naast het werk wordt regelmatig gelachen- wat niet onbelangrijk is. Het project loopt op rolletjes.


Diana
Ze heeft zich wel even zorgen gemaakt om Diana, een van de vrouwen in het team. Diana vond iets van de mannen. En liet dat duidelijk zowel verbaal als non-verbaal blijken.

  • Zo vond ze dat de mannen in haar ogen veel te snel tot acties over gingen.
  • Ze noemde ze kinderachtig omdat ze in haar ogen altijd maar bezig waren met elkaar de loef af te steken en te pronken met hun prestaties.
  • Ze voelde zich niet serieus genomen als ze ‘nee’ zei.
  • Ze vond ze luie wezens omdat ze taken van hun bord af leken te schuiven.

 

De opdracht
Monique zag het gebeuren. Eerst wilde ze het niet geloven maar inderdaad: mannen en vrouwen verschillen van elkaar in gedrag en in communicatie. Dat dit naast wat hilariteit op zijn tijd toch ook tot misverstanden, verwarring en irritatie leidde kon ze, mede gelet op haar eigen ervaringen, goed begrijpen.

Maar ze zag ook er overeenkomsten waren.  Hoe gedreven een ieder was. Vastbesloten om als individu en team succesvol te zijn.  En hier besloot ze gebruik van te maken.

Om Diana tot hetzelfde inzicht te laten komen gaf ze haar de opdracht om deze verschillen te beschrijven en zowel de nadelen als de voordelen te onderzoeken. Na wat gemopper van haar kant ging Diana toch aan de slag.

 

De uitkomst
Omdat ze zo gefocust was op de verschillen was het gemakkelijk om hier een lijst van te maken.
Met de voordelen van deze verschillen had ze meer moeite. Door haar eigen wijze van communiceren en gedrag naast haar kritieke punten te leggen, goed te observeren en met de haar collega’s te praten, is het haar toch gelukt en kwam tot de volgende conclusies:

  • Door de mannen en vrouwen samen te laten werken werden de mannen geremd in een te snelle actie, terwijl de vrouwen tot actie worden geduwd.
  • Het feit dat de mannen geen moeite hebben met het benoemen van successen straalde af over het hele team en gaf de vrouwen ook de gelegenheid om hun successen te zien en te benoemen.
  • Diana begon te begrijpen waarom mannen zo irritant doorgingen als ze ‘nee’ zei. De kennis dat mannen een ‘nee’ als een begin van de onderhandeling zien ziet ze nu als stimulans voor vrouwen om het gesprek verder voort te zetten. En weet ze nu ook dat ze een ‘nee’ heel duidelijk moet communiceren.
  • De ergernis dat de vrouwen altijd aan het werk waren en de mannen schijnbaar niets deden verdween ook. Waar de vrouwen konden experimenteren met efficiënter werken werden de mannen daarentegen gestimuleerd om hun taken vooral toch uit te voeren.

 

Diana’s conclusie:
Mannen en vrouwen op de werkvloer reageren anders. Ze zag dat de ongeschreven regels er gewoon waren. De verschillende reacties zijn niet persoonlijk gericht. Hoeven niet weggepoetst te worden maar mogen en kunnen er gewoon zijn. Dat de mannen kunnen leren van de vrouwen en visa versa. Dat dit juist het gezamenlijke eindresultaat tot een succes maakt.

 

En nu?
Dit is dus geen pleidooi om te veranderen. Maar een pleidooi voor het creëren van wederzijds begrip en bewustzijn. Zodat je hierop kunt anticiperen en daarmee betere resultaten boekt. Of deze nou bedrijfsmatig of persoonlijk zijn.

 

Noot van de schrijver: Ik weet dat dit door sommige vrouwen wordt gezien als manipulatie. Maar hier is geen sprake van. En trouwens wat is er fout aan als het iedereen zijn leven een stuk gemakkelijker maakt?

Zie het als een spel.
Wat is jouw volgende zet?

 

 

Wil je uitzoeken wat er in jouw team speelt?
Wat de ongeschreven en onderhuidse zaken in jouw team zijn?
Mail me dan voor een vrijblijvend gesprek via karen@of-wood.com

 

Waarom gemengde teams beter presteren

Monique staat voor een leuke uitdaging; voor een langdurig project krijgt ze de gelegenheid om haar eigen team samen te stellen.

Zo op het eerste gezicht heeft ze wel enkele kandidaten op het oog. Collega’s die ze graag ziet en waarmee ze prettig samenwerkt.  ‘Klus geklaard’ zou je zeggen, maar Monique weet dat er meer nodig is om het project echt succesvol af te kunnen ronden.

Dus heeft ze eerst bepaalt welke kwaliteiten ze nodig acht om succes te behalen. Op persoonlijk vlak vroeg ze zich daarbij het volgende af: Wil ze alleen mensen waar ze al eens me samengewerkt heeft of is het slimmer om ook onbekenden te betrekken? Hoe zou de verhouding “aanstormend talent” vs. “erkende experts” eruit moeten zien. Etc. Zou het zin hebben om naar de man / vrouw verhouding te kijken? En welke verhouding zou dan het beste zijn? Maakt het overigens verschil? Monique ging op onderzoek uit.

 

Homogene teams:
Voor Monique zou een team bestaande alleen uit vrouwen het meest comfortabel voelen. Maar ze weet ook dat zo’n team eenzijdig is. Een team met veel van hetzelfde, hoe waardevol deze ene bijdrage op zich ook is. Daarnaast heeft ze al eerder ervaren dat in een eenzijdig team over het algemeen minder wordt toegezien op afspraken en prestaties en een grotere kans is op groepsdenken. Zaken die de uiteindelijke bedoelde resultaten van haar project niet ten goede zal komen.

 

De mix, heterogene teams
Als Monique onderzoekt wat een gemengd team voor haar zou kunnen doen, komt ze erachter dat het mixen van verschillende eigenschappen en talenten haar team rijker kan maken. Ze ontdekt dat een grotere diversiteit er voor zorgt dat er meer bronnen van onafhankelijke informatie en dus verschillende inzichten beschikbaar is. Door deze diversiteit moet men wel met elkaar in gesprek. Worden de vraagstukken van verschillende kanten bekeken om zo tot de beste oplossing te kunnen komen.

Een die heel waarschijnlijk heel anders zal klinken dan waar een homogeen team ooit op uit zal kunnen komen.

 

De beslissing van Monique
Alles bij elkaar genomen, besluit ze een gemixt team samen te stellen. Personen aan te trekken die verschillend van elkaar zijn. In achtergrond, ervaring, karakter, maar ook goed te kijken naar de man vrouw verhouding. Ze beseft dat een enkele man in een vrouwenteam, of een enkele vrouw in een mannenteam het verschil niet gaat maken. Ze besluit te streven naar een optimale 50/50 man /vrouw verdeling.
Ze vindt het heel spannend  maar wordt gerustgesteld door haar collega die al eerder met dit bijltje gehakt heeft.
‘Ja, een gemixt team kan gedoe opleveren maar niet zoveel als je denkt.’

 

Verschillen accepteren
Hij zegt: ‘Verschillen geeft wellicht wrijving maar wrijving geeft glans.

Accepteer de verschillen. Doe jij dat, dan doen de anderen dat ook. Hoe meer nadruk je legt op het weerleggen van de verschillen hoe groter deze worden. Feit is dat we nu eenmaal allemaal anders zijn. Niet meer, niet minder.

Laat deze verschillen in je voordeel werken:

Een gemixt team is slimmer
-Samenwerken met mensen die anders zijn dan jij dagen je uit om op een nieuwe manier te denken.
– teamleden van een gemixt team stellen veel vaker belangen van het bedrijf vóór hun eigen belangen
– In een gemixt team blijkt men elkaar veel meer de ruimte te geven om zich te ontwikkelen en aanmoedigen om goede prestaties te leveren.
– Wat leidt tot een betere werksfeer
– In bedrijven met een goede werksfeer wordt effectiever gewerkt wat de productiviteit ten goede komt.

 

En het team zelf?

Wees ook niet bang dat de teamleden hier wat van vinden. Het is bekend dat men het over het algemeen leuker vindt om in een gemengd team te werken. De sfeer is vaak beter. Men geeft aan beter te kunnen functioneren. Meer te worden uitgedaagd en er meer plezier aan te hebben.

 

Kortom:
Het gedoe weegt niet op tegen het profijt wat je van een gemengd team zult hebben. Alle lichten staan op groen Monique.

En als laatste tip:
Loop je ergens tegenaan dan bel je Karen gewoon.

 

De Top 5 -Tips van Eline voor leidinggevenden met een ‘wiebelig’ team

‘Ken je het gezegde, ‘zo de wind waait, waait m’n rokje’?’ Eline kijkt me aan en knikt. Ja die kent ze wel. Ze lacht, want ze realiseert zich dat met deze zin haar hele verhaal is samengevat.

Eline is leidinggevende. Maar iedereen in haar team gaat zijn of haar eigen gang, afspraken worden niet of nauwelijks nagekomen en de onderling sfeer kent behoorlijke ups en downs. En daarnaast hebben ze ook op Eline nogal wat op aan te merken. ‘Ze wiebelen,’ zoals Eline het eerder omschreef, en ook: ‘Ik krijg er weinig vat op.’

Naarmate ons gesprek vordert wordt het duidelijk dat Eline zelf niet stevig in haar schoenen staat. Bang als ze is om haar teamleden voor de schenen te schoppen en met als doel om maar vooral de vrede te bewaren, worden gemaakte afspraken continu veranderd. Zo de wind waait…


Als jij wiebelt, wiebelt jouw team met je mee.
Eline vertelt: Beslissingen nemen gaat haar niet zo goed af. ‘Het team’ wil het altijd anders, en Eline vraagt zich altijd af of ze gelijk hebben. Hierop verandert vaak haar strategie. Deadlines worden regelmatig, en om het minste geringste, opgerekt. Afspraken verzet, gewijzigd of niet nagekomen. Aanspreken op gedrag maakt geen indruk meer, want iedereen weet: vandaag is het zo, maar morgen is het anders. En anders overmorgen wel.

Naarmate ons gesprek vordert wordt het Eline pijnlijk duidelijk. Wie weet het nog? Niet gek dat het team zich gedraagt zoals het doet.


Als je team ‘wiebelt’ is het tijd voor actie!
Het ergste wat je kunt doen is uitstellen dit recht te trekken. Uitstel betekent namelijk dat je genoegen neemt met de huidige situatie. Jouw geloofwaardigheid wordt aangetast. De kracht van het (team)systeem zal zijn werk doen en uiteindelijk ‘wiebelt’ iedereen mee. De (lees: jouw) problemen worden er niet kleiner op. Hoog tijd voor actie dus. En wel nu!


Zorg dat je zelf stevig staat.
Ja, het neemt misschien wat tijd maar het is zeker mogelijk om dit tij te keren. En dat begint bij jezelf. In plaats van eerst naar het team te kijken, is het beter om eerst jezelf en je eigen manier van leiding geven onder de loep te nemen.

Naast mijn tips beschreven in het blog ‘Vinden ze me dan nog wel aardig’ heeft Eline een top 5 gemaakt van de tips die voor haar gewerkt hebben. Ik geef ze graag door. Daarbij alvast één extra tip: Eline heeft een schrift waarin ze alles opgeschreven heeft, zodat ze alles na kan lezen en inspiratie opdoen als het even tegenzit.


De Top 5- Tips van Eline:

1. Weet wie je bent, wat je doet en waarom.
Hoe beter je jezelf kent, des te steviger in je schoenen staat. Neem deze kennis als basis voor jouw eigen handelen. Weet dat je je niet anders hoeft voor te doen dan je bent.

2. Neem je plek als (team)leider in.
Neem het voortouw en heb aandacht voor alle teamleden. Met nadruk op ALLE teamleden. Weet wat hen drijft, wat hun bezighoudt. Stimuleer ieder op zijn of haar eigen passende manier om het beste uit zichzelf te halen.

3. Formuleer jullie gezamenlijke bijdrage aan het succes van de hele organisatie
Geef de medewerker houvast. Waar gaan jullie naar toe? Draag dit duidelijk uit en maak je teamleden medeverantwoordelijk voor het succes. Wat Eline daarbij nog zegt, en wat ik volledig ondersteun is: vier de successen die jullie boeken.

4.Wees duidelijk in je communicatie
Hoe verleidelijk het soms ook is om om de hete brij te draaien, wees ook hier betrouwbaar. Zeker als het om een lastige boodschap gaat. Wees recht en duidelijk in je communicatie, maak duidelijke afspraken en kom erop terug. Altijd! Zie je onacceptabel gedrag, reageer direct. Dit doe je in principe één op één. Zie je gewenst gedrag, reageer direct. Geef dan een compliment, zoveel mogelijk en publiek.

5. Walk your talk
Eline zegt het je al in de vierde tip: wees betrouwbaar. Dat wat je zegt klinkt misschien leuk maar dat wat men ziet heeft meer waarde dan welke opmerking van jou dan ook. Jouw woorden hebben pas betekenis als je ze zelf leeft. Dus neem ook hier het voortouw: laat iedereen zien wat jij van een ander verwacht.

Welke tip kun jij hieraan toevoegen?

De blije leidinggevende ( tips om te delegeren)

Ken je Susan nog? De hoofdpersoon van de vorige blog?
Ze was te druk. Zo niet overbelast. Maar nadat ze leerde de taken van haar team aan het team over te laten kreeg ze meer ruimte en tijd voor haar eigenlijke functie. Als leidinggevende voelde ze zich steeds beter op haar plek en haar relatie met haar team verbeterde met de dag. Haar afdeling floreerde. Susan was blij maar toch was altijd weer die tijd. Waar altijd wel een tekort aan was.


Redenen om niet te delegeren

Tot nu stond het woord ‘delegeren’ niet in haar woordenboek. Haar overtuiging was dat ze het haar teamleden niet aan kon doen om een paar van haar taken ‘op hun bord te schuiven’. Ze hadden het immers al druk genoeg, weet je nog? Ze dacht tevens dat het haar te veel tijd zou kosten om telkens uit te leggen wat de bedoeling is. Dat het sneller gaat als ze ‘het’ zelf wel even doet. En daarbij, wat als de gedelegeerde taak niet naar haar maatstaven uitgevoerd wordt?

 

Redenen op wel te delegeren
Het vooruitzicht om meer tijd te hebben gaf uiteindelijk de doorslag. Ze wist welke kwaliteiten in haar team aanwezig was en wilde hier meer gebruik van maken. Een bijkomend voordeel zag ze in de mogelijkheid om tegelijkertijd haar medewerkers te stimuleren en te motiveren om te groeien. Als individu maar ook als team in zijn geheel.

 

Bepaal WAT je delegeert:
Als eerste maakte ze een lijst van haar taken waaruit de eerste selectie gemaakt werd:
– Welke taken moet ik echt zelf uitvoeren?
– Welke taken zijn geschikt om te delegeren, en tegen welk risico?
> Welke taken kan een ander beter dan ik?
>Welke taken kan een ander net zo goed als ik?
> Welke taken kan een ander leren?
– Welke taken leveren de meeste tijd op?

Deze antwoorden zette ze om in een matrix.
De groene vlakken bevatten taken die ze met een gerust hart uit zou kunnen besteden.

Bepaal  aan WIE  je delegeert:
Met behulp van de volgende  vragen ging ze deze overgebleven lijst af:
– Wie zou welke taak leuk vinden?
– Wie heeft er nog ruimte in zijn takenpakket of bij wie is er ruimte te creëren?
– Wie zou het meest geschikt zijn voor deze taak?
– Waarin zou die ene medewerker zich in moeten of willen ontwikkelen?
– Hoe zou ik daarin kunnen begeleiden?

 

Instructie en begeleiding
Omdat het voor Susan spannend was begon ze eerst de kleinste taken te delegeren. Hierdoor kon ze oefenen met het bespreken van de te delegeren taak. We bespraken hoe zij de betreffende taak het beste kon instrueren. Hoe ze haar verwachtingen kon uiten wat betreft resultaat, het waarom, hoe met wie en wanneer. Ze oefende zich in het loslaten van taken, de bijbehorende verantwoordelijkheden én bevoegdheden. Ze leerde om soepel op te volgen en bij te sturen indien dat nodig was.

Gaandeweg merkte ze dat er enthousiast gereageerd werd en de resultaten goed. Hierdoor kreeg ze het vertrouwen om steeds wat grotere taken uit handen te geven.

 

Resultaat
Van haar eerdere bezwaren is niet veel meer over. Ja natuurlijk kan het soms beter maar ze weet ook dat ‘goed’ goed genoeg is. Dat ze resultaten mag verwachten en geen perfectie. En ja natuurlijk kost het tijd, zeker als een taak gedelegeerd wordt aan een (nog) niet- bekwame medewerker. Dat vergt zeker in het begin wat meer sturing en coaching.

En misschien vind jij delegeren hierdoor helemaal niets voor jou. Dat is prima.

Maar Susan zweert er nu bij. Voor de medewerkers en haar is het een win-win situatie. Het kostte wat voorbereiding maar de medewerkers vinden het leuk om zich te ontwikkelen. De samenwerking verloopt als een geoliede machine. Het wederzijdse vertrouwen groeit met de dag en Susan heeft nu meer tijd. En daar was het om te doen.

  • Karen van Hout

 

 

Vinden ze me dan nog wel aardig

 Susan
In deze blog wil ik je voorstellen aan Susan.  Haar team bestaat uit 7 personen, 4 vrouwen en 3 mannen. Ze heeft het druk, heel druk. Eerlijk geeft ze toe dat ze een beetje overloopt. Komt bijna niet toe aan haar eigenlijke leidinggevende taken en daarom heeft ze mij gevraagd om eens met haar naar haar team te kijken.

Ze vertelt dat ze het gevoel heeft dat ze niet serieus genomen wordt, wat het aansturen bemoeilijkt. Dat is lastig te accepteren want ze doet enorm haar best. Ze weet hoe druk haar teamleden zijn. Daarom helpt ze haar team en neemt werk uit handen waar het kan. Ze loopt zich uit haar sloffen voor ze. En toch lijkt over bijna alles discussies te ontstaan. Het lijkt wel of het team steeds verder inzakt, zoals ze dat noemt. ‘Vermoeiend’, verzucht ze en ze vraagt ze zich hardop af of ze wel geschikt is voor deze functie.

 

De opstelling
Terwijl Susan vertelt kijken we samen naar haar vraag. Letterlijk. Naarmate het verhaal vordert zet ze rekwisieten voor haar situatie neer. Eerst zet Susan de teamleden neer en als die staan plaatst ze zichzelf. Op het moment dat ze zichzelf neerzet ziet ze het eigenlijk al. Door zichzelf midden in het team te plaatsen neemt ze haar eigen positie niet in. Alhoewel Susan in naam wel de leidinggevende is neemt ze de leiding echter niet.

 

Het systeem
Een beetje teleurgesteld is ze toch ook. Moet ze zich buiten het team plaatsen dan? Ze merkt op dat ze toch ook onderdeel is van het team. Als leidinggevende is ze toch niet meer dan de anderen? We zijn toch gelijk aan elkaar?

Hoe kun je deze opmerking plaatsen als je het wat breder trekt Susan? Je bent onderdeel van dit systeem dat bestaat uit een leidinggevende en 7 teamleden.  En ja, iedereen is gelijkgeldig en ook gelijkwaardig maar, en hier kom het: heeft wel zijn eigen plek. En ieder heeft hierin zijn eigen verantwoordelijkheden, taken, en privileges die bij zijn of haar plek horen.

Jij hebt de plek van leidinggevende. Niet de plek van een van de andere 7 leden.  Of als 8e. En als jij je eigenlijke plek niet inneemt dan doet iemand anders dat. Dan krijg je gedoe. In dit geval in de vorm van de discussies over wie wat doet. Dat is een logische gang van zaken.

 

De plek van leidinggevende
Dit klinkt Susan logisch in de oren. Vervolgens haalt zij ‘zichzelf’ uit het team en  zoekt ze uit wat voor haar de beste plek kan zijn. Ze komt uit op een plek naast het team, dat voelt voor haar het best. Op deze plek denkt zij in staat te zijn om èn haar taken als leidinggevende uit te voeren èn toch ook genoeg dichtbij te staat om het gevoel te hebben onderdeel te zijn.

Ze merkt direct een soort rust op. Haar lichaam ontspant terwijl ze de rekwisiet voor zichzelf verzet. Deze plek die ze kiest ervaart ze als fijner, het voelt zekerder.  Ze heeft het idee dat door deze ‘zet’ de rollen, verantwoordelijkheden en taken van haar en het team uit de war gehaald worden. Wat de nodige duidelijkheid geeft.

 

Vinden ze me dan nog wel aardig
Dat is nu wat Susan bezig houdt. Op deze plek voelt het namelijk minder persoonlijk dan dat ze gewend is. Ze wil toch dat het haar teamleden goed gaat. We praten hier even over door en zo vindt ze haar eigen antwoorden. Ze beseft dat
–  ze momenteel alles naar zichzelf toetrekt, persoonlijk maakt
–  het niet nodig is om met iedereen vrienden te zijn
– door haar team constant te ontzien, ze hierdoor tegelijkertijd verantwoordelijkheid ontneemt
– ze competente leden in haar team heeft die het werk prima aankunnen
en niet onbelangrijk:
– beseft ze dat een gewenste verandering in je team bij jou zelf begint.

 

Resultaat
Door de tijd heen zie ik Susan veranderen. Bij ons laatste gesprek loopt ze anders, staat ze veel steviger. Haar stem klinkt zelfs anders en ze straalt rust uit. Susan voelt zich goed en vertelt dat ze door de door de opstelling en bijbehorende gesprekken bijna automatisch de plek ingenomen had die haar toebehoort.

Ze was zich er niet direct van bewust maar iets in haar houding was veranderd wat een andere reactie opriep bij haar team.  Dit merkte ze aan hoe snel het aantal discussies verminderden.

Susan kwam erachter dat het erg prettig is om de taken van het team bij het team te laten en tijd te hebben voor haar eigen agenda.

De grootste eye opener kwam ook als snel: het werk ging gewoon door en de gewenste resultaten werden makkelijk bereikt.

 

Een blij team
Ze leerde dat haar functie los staat van persoonlijke relaties. Ze merkte dat ze gewoon zichzelf kan blijven, leidinggevende kan zijn en als zodanig gerespecteerd wordt.

Van haar teamleden krijgt ze terug dat ze het fijn vinden dat zij haar leidinggevende rol op zich genomen heeft. Het geeft een ieder de ruimte om de eigen taken te vervullen en eigen verantwoordelijkheden op te nemen.

En de mooiste opmerking vind ik toch wel dat nu ze zich veel meer op haar eigen werk concentreert, iedereen zich vele malen meer gesteund voelen dan voorheen.

Susan’s  vertrouwen groeit met de dag.

 

  • Karen van Hout

Gedrag is niet de oorzaak

Gedrag wordt vaak aangewezen als oorzaak van een bepaalde situatie. Wat logisch is, want dat is wat we zien. Kunnen benoemen. En op ‘datgene wat we zien’ is een reactie met bijbehorende conclusie mogelijk:

-Jaap reageert altijd nukkig op een opdracht.
Volgens zijn manager is dit de oorzaak van de bedrukte sfeer in de groep.

-De 3 jarige zoon van Lisa bestiert het hele huishouden, zijn wil is wet.
In de ogen van Lisa is dat de doorzaak van de spanning tussen haar en haar echtgenoot.

 

Actie = Reactie
In ‘Een relatie heb je niet, die maak je’ heb ik al geschreven dat actie altijd een reactie uitlokt. Dus ja, als iemand zich nukkig gedraagt dan wordt daar passend op gereageerd en heeft dat zo zijn effecten op de sfeer in het team. Evenzo is het aan te nemen dat het gedrag van de zoon van Lisa spanning veroorzaakt tussen de beide ouders.


So far, so good.

Een logische oplossing zou zijn dat Jaap en het zoontje van Lisa ‘gewoon’ hun gedrag aan zouden moeten passen zodat de ongewenste effecten hiervan de wereld uit zijn. Echter, zo simpel ligt het vaak niet. Om gedrag werkelijk te kunnen veranderen moeten we kijken naar de achterliggende oorzaken. Want wat maakt dat Jaap zo nukkig reageert? Lisa’s zoon zo driftig is?

Een middel om de achterliggende oorzaken te identificeren is een, wat ik noem, systemische blik werpen. Uit te leggen als het uitzoomen op de situatie. Om dit te doen kijk je niet alleen naar het individu maar betrek je de hele omgeving waarin deze zich bevindt ( het systeem).


Het systeem
Een systeem kun je zien als een groep bij elkaar horende leden: In het geval van Jaap kijken we naar het hele team. 2015-05-16 23.17.44In het geval van Lisa’s zoontje naar het hele gezin.

Alle leden van het team en familie zijn direct of indirect aan elkaar verbonden. Alle leden beïnvloeden en worden andersom ( onzichtbaar of zichtbaar) beïnvloed door elkaar. Beweegt de een, dan beweegt de ander automatisch mee.

Een systeem ‘leeft’ volgens een aantal basisvoorwaarden van orde, plek en balans in geven en nemen en is altijd bezig om evenwicht tussen de elementen te bewaren (zelfregulerend).

 

In het systeem
Een verstoring van de genoemde basisvoorwaarden geeft disbalans. Omdat alles en iedereen in een systeem met elkaar verbonden is gaat zo’n verstoring het hele systeem aan.

Het systeem zet alles in om de balans weer te bewerkstelligen. Deze bewegingen zijn niet te zien maar wel voelbaar voor alle leden van het systeem. De reactie op deze, niet zichtbare maar zeker wel voelbare, dynamiek uit zich in zichtbaar gedrag:

– Hoe groter de bewegingen zijn om evenwicht te bewerkstelligen, des te meer ‘gedoe’ je ervaart. Dit kan uiten in bijvoorbeeld onrust, irritatie en dwangmatigheid.

– Wanneer  de balans weer hersteld is (wordt er voldaan is aan de basisvoorwaarden), dan wordt dat ervaren als ‘rust in de tent’.


Het werkt twee kanten op
Gedrag is dus niet de oorzaak maar veel vaker een uiting van iets wat zich in het systeem bevindt. Wat Jaap betreft: binnen het hele team bleek het gevoel te heersen meer te moeten geven dan terug te krijgen. Jaap was diegene die dat verwoordde in zijn gedrag.

Wat het zoontje van Lisa betrof: Het zoontje van Lisa vertoonde dwingend gedrag omdat het kind de al bestaande spanning voelde tussen de ouders. Hiermee verwoordde hij dat wat er al aan de hand was voor hij zijn huidige gedrag vertoonde.

Zoals een vriendin opmerkte: ‘Wat we ons vaak niet realiseren dat wij niet alleen onze omgeving beïnvloeden maar dat onze omgeving ons ook beïnvloedt.’ Hiermee vat ze het hele verhaal samen.

 

  • Karen van Hout

 

 

Wat haal jij voor jezelf uit dit verhaal?
Het zou leuk zijn als je een reactie achterlaat op de pagina die deze blog laat zien.

ps. Heb je vragen over deze blog? Laat het me weten.
Ken je iemand die deze blog moet lezen? Deel het gerust.

 

Een relatie heb je niet, die maak je. (4 tips)

Een relatie heb je niet, die maak je.
Een zin die ik veel gebruik. Die af en toe stof doet opwaaien, maar meestal bijval krijgt. Want als je deze tot je door laat dringen besef je dat het waar is. In deze blog leg ik aan de hand van een voorbeeld uit waarom dit is en geef ik je 4 tips om op een iets andere manier, dan je misschien gewend bent, naar je relaties te kijken.

In een eerdere blog heb ik de relatie tussen twee collega’s beschreven.  In eerst instantie konden Martin en Jeanette het heel goed met elkaar vinden. Na een verschuiving van functies, waarbij Martin een nieuwe functie kreeg en Jeanette Martin’s oude functie op zich nam,  werd de sfeer tussen hen om te snijden. Ze waren ervan overtuigd dat ze een slechte relatie hadden.

Vele gesprekken hebben tevergeefs plaats gevonden. Situaties en incidenten werden uitgebreid besproken. De schuldvraag bleef heen en weer geschoven worden. Ze kwamen er niet uit.


1.Onderstroom
Zowel Martin als Jeanette begrepen dat, om de oplossing te vinden, het nodig was om onder de oppervlakte te kijken. Om de dynamiek tussen hen zichtbaar, en dus bespreekbaar, te maken is een systemische opstelling* gedaan. Daarnaast kwam het volgende aan de orde:

2. Ontschuldiging
In het systemisch gedachtegoed wordt niet over goed of fout gesproken. Het is zoals het is. Het gebeurt zoals het doet. Niet meer, niet minder. Martin en Jeanette stopten met elkaar als schuldige aan te wijzen.

3. Processen & Patronen
Zonder de sluier van schuld kon er vrij gekeken worden naar het proces tussen de twee. Er was voor beiden ruimte te zien wat Jeanette zoal deed, wat effect had op Martin. En wat Martin deed, wat effect had op Jeanette.

Een, tot op dat moment onbewust, patroon werd duidelijk. Martin bleef bij Jeanette over haar schouder mee kijken: Wat doet zij met zijn werk, gaat dat wel goed, moet hij niet ingrijpen? Jeanette voelde dat heel goed aan, ergerde zich hier ontzettend aan en wilde hier niets van weten en keerde hem de rug toe.

 4. Invloed ipv controle
Om een, in onze ogen, betere relatie te krijgen hebben we de neiging de ander te willen veranderen. In plaats van de ander te willen veranderen ( dus de relatie te willen ‘controleren’) is het slimmer om te zien hoe je deze kunt beïnvloeden.

Hiervoor dien je zo flexibel mogelijk te zijn.  Als jij flexibel kunt omgaan met wat de ander doet en dus je eigen reactie kunt veranderen, dan heb jij controle over wat er in het systeem tussen jou en die ander bestaat. Een andere actie brengt een andere reactie: Een verandering van jouw kant brengt een andere relatie met zich mee.

 

Een relatie heb je niet, die maak je.
Als je wilt weten wat een relatie goed of slecht maakt is het dus interessant om er achter  te komen wat maakt dat het escaleert tussen twee of meerdere personen. Of wat het is waarom een relatie juist goed gaat.

Jeanette en Martin waren er in eerst instantie van overtuigd dat ze een slechte relatie hadden. Door op bovenstaande manier naar hun relatie te kijken werd het hen duidelijk dat zij de relatie slecht ‘maakten’.  Ze zagen in welk invloed zij ( bewust en/of onbewust) op elkaar uitoefenden en wat zij konden doen opdat hun relatie verbeteren zou. Deze inzichten pasten zij toe.

In het kort: Als eerste gaven Jeanette en Martin elkaar wat meer ruimte. Jeanette kreeg weer lucht, was in staat van haar eiland af te komen en Martin in zijn werk te erkennen. Deze erkenning deed hem goed. Hij besefte op zijn beurt dat hij zijn oude functie nooit los heeft kunnen laten.  Hij besefte ook dat die nu in Jeanette’s vakkundige handen lag en niet meer zijn verantwoordelijkheid was. Met dit inzicht was Martin in staat zijn oude functie los te laten en zich te concentreren op zijn eigen nieuwe taken.

Zo maakten zij van een slechte relatie een goede relatie. En dat doen ze nog steeds. Tussen hun is nu lucht en ruimte en iets wat eerder niet meer denkbaar was: wederzijds begrip, respect en zelfs overleg.

Wil je eens een opstelling meemaken? Noteer dan 27 oktober in je agenda en reserveer hier je plek.

  • Karen van Hout

Iedereen hoort erbij

Het onderste boven…


De bovenstroom

Erik slaakt een zucht van verlichting. Gelukkig heeft hij voor zijn team een nieuwe medewerker gevonden. De teamleden zullen er blij mee zijn. Na het vertrek van hun collega is die plek nooit behoorlijk ingevuld. Collega’s zijn gekomen maar ook weer snel gegaan maar nu was er een sollicitant die precies goed was. De juiste opleiding, ervaring, de juiste competenties. En, heel fijn, de juiste persoonlijkheid. Deze dame is een ‘blijvertje’. Hij weet het zeker.

Met enthousiasme wordt de dame door de teamleden begroet. Ook de dame in kwestie is erg blij met de situatie en beantwoordt dit met precies dat wat men van haar verwacht. Na enige tijd echter is het als een bloem die verwelkt. Erik ziet het gebeuren, snapt het niet maar weet wat er komen gaat: ook deze dame zal vertrekken.

Intussen komt hij toevallig met systemisch werk in aanraking. Hij raakt geïnteresseerd in de verschillende mogelijkheden die er zijn om de dynamiek in zijn team te onderzoeken en besluit om eens een opstelling te doen.

 

De onderstroom

Tijdens de opstelling ( die deze keer met figuren is gedaan) wordt het team opgesteld. Daarin wordt duidelijk wat er schort. Zo er in het dagelijkse leven ogenschijnlijk niets aan de hand is leeft er wel degelijk iets in het bestaande team. Het team toont zich verzwakt. Enkelen leden staan op het punt te vertrekken. Er is onzekerheid, verdriet, boosheid en verwarring te bemerken. Erik is verbaasd. Dit wist hij niet.

Bij navraag komt naar boven dat het team in zijn huidige vorm al een behoorlijke tijd bestaat. Enige tijd geleden, Erik weet het nog, heeft hij een lid na enorme ruzie ontslagen. Deze medewerker is plots en zonder afscheid vertrokken. Er is daarna nooit meer over gesproken of naar omgekeken.

De medewerker is letterlijk van het ene op het andere moment buitengesloten. Er is geen afscheid geweest. Erkenning voor wat hij of zij voor het bedrijf gedaan heeft is niet gegeven. Sterker nog, de man wordt doodgezwegen. “Doe je niet wat ik zeg? Dan besta je niet meer” lijkt hier als boodschap doorheen te schemeren.

 

Kracht van het systeem

Het buitensluiten gaat in tegen een van de systemische basiswetten: iedereen hoort er bij. Neemt iemand afscheid dan doe je dat op gepaste wijze maar sluit je iemand buiten, zoals hier beschreven, dan verzwakt hiermee het (team)-systeem. De onuitgesproken boodschap klinkt onhoorbaar maar niet minder voelbaar door het team. De persoon die de plek inneemt van de ontslagen man voelt deze ook haarfijn aan, zal uiteindelijk meegaan in de dynamiek en ook vertrekken. 

In eerste instantie wil Erik hier niet aan: “Wat een gedoe! Het is zoals het is. We hadden ruzie, hij is vertrokken, punt. Dat zegt toch niets over de rest van het team.” 

Nog een beetje aanmoediging dan:
Inderdaad, het is zoals het is. Daar verander je niets aan.
De man is vertrokken. Op zich is dat prima. De manier waarop echter, heeft zoals je ziet ‘schade’ aangebracht. Punt.

Erik zucht. Bedenkt dat er misschien toch wel een kern van waarheid in zou kunnen zitten. Echt netjes was het inderdaad niet. Maar wat nu?

Het goede nieuws is dat een verstoorde dynamiek wel te ‘herstellen’ is! Voor de leesbaarheid van deze blog geef ik een hint: Wat zou er gebeuren als je “dat wat buitengesloten is” weer toelaat?

 

Iedereen hoort erbij

Erik kijkt me argwanend aan; “Zeg je dit echt? Kan het zo simpel zijn?” Na enige tijd besluit hij het dan toch te proberen. Kwaad kan het niet. En hij zet de figuur voor de ontslagen persoon, aarzelend maar toch, in de bestaande opstelling van het team.

Erik merkt direct een verandering op. De opstelling zoals hij staat klopt niet meer en Erik past de figuren aan totdat het weer ‘klopt’.  Als we kijken lijkt het team sterker te zijn geworden en weer een geheel. Rustiger. Erik vraagt benauwd, ”Moet ik die man nou weer aannemen, nee toch?”

Naast het feit dat niets ‘moet’: Nee, dat hoeft niet. Wat je wel zou kunnen doen is (achteraf) op een gepaste manier afscheid nemen. Is dat iets? 

 

Gepast afscheid

Hier heeft Erik wel oren naar. Hij beseft steeds meer dat in dit verhaal toch echt ‘iets’ niet helemaal goed is gegaan en neemt de verantwoordelijkheid voor zijn deel hierin. Hij besluit zijn inzichten openlijk te delen met het team maar voordat hij dat doet belt hij met de ex-medewerker. Om toch nog een keer koffie te drinken, zijn oprechte excuses aan te bieden voor zijn aandeel in het verhaal en te bedanken voor zijn jarenlange inzet voor het bedrijf.
(Naam en situatie zijn fictief)

 

Systemisch gezien: Op je plek (2)

Martin is blij, heel blij.

Na jaren hard gewerkt te hebben heeft hij promotie gemaakt en eindelijk kan hij die gedroomde functie invullen. Het heugelijk feit wordt goed gevierd. Ook thuis. De promotie betekent meer verantwoordelijkheden met bijbehorende salaris.

Jeanette, vroeger zijn directe collega, heeft door deze verschuiving in het team ook promotie kunnen maken.  Zij neemt Martins oude plek in. Allebei blij en dus goed geregeld zou je zeggen.

 

Alhoewel?

Maanden later is de sfeer om te snijden. Tussen Martin en Jeanette botert het niet meer en hangt “dikke lucht”. De twee teamleden zijn kemphanen geworden en vliegen elkaar regelmatig in de haren.

 

Wat nu?

Uit gesprekken komt naar voren dat Martin vindt dat Jeanette eigenwijs is en niet luistert. Jeanette op haar beurt vindt Martin vooral een bemoeial en hooghartig sinds hij zijn nieuwe functie invult. Na zo’n gesprek worden goede afspraken gemaakt maar na enige tijd steekt het toch de kop weer op. Het gaat echt niet tussen die twee.

Met allebei wordt een opstelling gedaan. Het is al snel duidelijk ‘hoe het nu is’:
In de opstelling staat de representant van Martin tegen Jeanette aan en kijkt over haar schouder mee. Hij is gefixeerd op wat zij doet met zijn oude functie.  Jeanette daarentegen staat geërgerd met de rug naar Martin toe. Niet van plan om ook maar iets van openheid te geven en haar werk uitsluitend op haar eigen manier te doen.

 

Kort gezegd:

Doordat Martin “bovenop” haar zit krijgt Jeanette geen lucht.
Doordat Jeanette met de rug naar Martin staat voelt hij zich niet gezien.

 

Hier zit een oplossing in. Dat zien ze allebei.

De opstelling vormt zich als volgt:
Meer afstand tussen de twee representanten voelt al een stuk beter. Martin voelt zich minder geërgerd en kan zich beter concentreren op zijn nieuwe functie. Jeanette krijgt weer lucht en kan weer om zich heen kijken. Dit geeft beiden wat rust.

Als de representant van Jeanette zich omdraait ziet ze Martin weer. Ook ziet ze opeens weer wat hoe hij lange tijd met toewijding zijn oude functie heeft ingevuld. Dat zij het anders wil, wil niet zeggen dat Martin zijn manier verkeerd was. Opeens beseft ze dat ze op een eilandje heeft gezeten en door haar manier van doen Martin en zijn werk tekort heeft gedaan. De lucht klaart al wat op.

Dit geeft Martin een gevoel van opluchting en de erkenning doet hem duidelijk goed. Hij voelt zich nu gezien. Martin beseft op zijn beurt dat hij zijn oude functie nooit los heeft kunnen laten. Hij beseft ook dat die nu in Jeanette’s vakkundige handen ligt. Dat het zijn verantwoordelijkheid niet meer is en dat hij zijn eigen nieuwe plek volledig in mag en kan nemen.

Deze inzichten doen de lucht voelbaar opklaren. Er is wederzijds begrip en respect ontstaan. Samen overleggen ze hoe ze deze inzichten in het dagelijkse leven tot uitvoering kunnen brengen. Een plan en afspraken worden gemaakt en er wordt zelfs gelachen.

 

Beiden blij op hun eigen plek

Met de opstelling en bijbehorende inzichten in het achterhoofd worden de tijd erna zelfs grappen gemaakt op momenten dat een van hen in het oude patroon dreigt te stappen. Ze kunnen weer door 1 deur, allebei blij op hun eigen plek.

Systemisch gezien: Op je plek

Laura werkt op een afdeling met 6 andere collega’s. Ze heeft het druk. Eigenlijk veel te druk maar diep in haar hart vindt ze dat heerlijk.

Ze kent het, zo is ze altijd geweest. Je hoeft haar maar aan te kijken en ze heeft het al voor je gedaan. Wat het ook is. Alsof ze er een zintuig voor heeft en precies weet wat jij nodig hebt. Ja die Laura, ze is lekker bezig.

In het begin zien de collega’s het aan. Soms is het gedrag van Laura irritant maar aan de andere kant erg handig. Het scheelt ze zelf een boel werk. Dus wordt er niets van gezegd.

Na enige tijd gaat het toch wringen. Er ontstaan kleine woordenwisselingen. Het lijkt alsof Laura steeds meer de afdeling runt en dat kan toch niet de bedoeling zijn. Diep in haar hart voelt Laura dit ook zo maar weet je nog? Ze kan niet anders. Zelf snapt ze het ook niet goed.

Uiteindelijk wordt het haar toch teveel. Ze heeft steeds minder plezier in haar werk en denkt er zelfs over om op te stappen en een andere baan te gaan zoeken. s’Avonds is ze uitgeblust en op zondag lijkt de week een enorme onoverkomelijke berg.

Waarom heeft ze het gevoel dat ze niet op haar plek zit? Waarom denkt ze toch altijd dat ze alles voor jan-en-alleman moet doen? Moet zorgen? Schuift ze zoveel taken op haar eigen bord? Ze is bang dat ze in een volgende baan tegen hetzelfde aan zal lopen en gaat op onderzoek uit.

Uit een gesprek komt sterk naar voren dat ze uit een gebroken gezin komt. Haar ouders zijn gescheiden toen ze een jaar of tien was en als oudste kreeg zij al snel de verantwoordelijkheid voor haar 2 broertjes. Haar moeder deelde veel met haar, ook de boosheid en de zorgen die de scheiding met zich meebracht. Laura wist overal van. Haar moeder moest hard werken om alles draaiende te houden maar samen met Laura redden ze het wel.

Tijdens een workshop bevestigt een opstelling dit beeld. Bij Laura gaat een lichtje branden. Door de scheiding en het wegvallen van haar vader in het gezin heeft Laura op haar 10e de plek van haar vader “overgenomen”. Met alle gevolgen van dien. Het verantwoordelijkheidsgevoel die daar bij hoort is ze nooit meer kwijt geraakt en draagt ze al 25 jaar op haar schouders.

Tot nu…nu krijgt ze de gelegenheid om de ouderplek terug te geven aan de persoon waartoe die plek hoort, haar eigen kindplek terug in te nemen en datgene wat ze al die tijd op haar schouders heeft gedragen, los te laten. En dit doet ze!

Ze voelt zich bevrijd. Ze omschrijft het als een bijna letterlijk leegte. Ruimte! Een ruimte die weer van haar is. Opluchting. De druk is verdwenen en een besef van vrijheid borrelt op. Deze vrijheid heeft ze lang niet gevoeld en koestert het.

Ze leert de ruimte voor zichzelf te gebruiken en alles wat er niet bij haar hoort te laten voor wat het is. Ook op haar werk merkt ze dat ze veel beter in staat is om niet alles op haar schouders te laden. En ze geniet ervan.

Haar collega’s merken de verandering ook. Ze complimenteren haar en voelen zich ook vrijer om weer meer in haar buurt te komen, wetende dat Laura niet meer “moedert” over hun en de afdeling.

Laura besluit te blijven en werkt nog lange tijd met veel plezier samen met haar collegas.

NB. Naam en (mogelijke) situatie zijn fictief.